导读：12月2日上午，由《中国企业家》杂志主办的2018（第十七届）中国企业家领袖年会专门有一场由北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院院长陈春花主讲的管理论坛。

在这场名为「快速成长期的管理变革」的论坛上，她告诫企业家们，今天的组织管理正变得更加复杂、价值更加多元、更加网络化，管理者像过去一样仅仅做好计划、组织、领导、控制这些传统的工作是远远不够的，必须还要在此基础上做好变革管理、知识管理跟重塑领导力这三件事情，这样才能成功应对这些快速的变化。

以下是陈春花的演讲摘录（深度长文，建议收藏细读）：

1、快速成长期的三个特点

快速成长期应该有三个特点。

第一个特点是企业的成长速度是非常快的，这里面包括人员的增长、规模的增长以及市场机会的增长。

第二个特点是外部大环境的变化速度也是非常快的，这样的一个快速变化的环境就会导致我们对管理的要求也更高了。

阿里巴巴在双十一之后宣布了它的结构调整，而在此之前京东和腾讯都做出了类似的举措。很多人就此问我：「这是不是一件很大的事情？」我的回答是：「这其实是一件很普通的事情。」因为，当外部的环境变化非常快的时候，组织结构的调整也必须非常快地变化，你的结构不变就没有办法应对外部快速的变化。

第三个特点其实跟一些新兴行业出现的速度有关系。以前我们在做整个企业战略的时候，其实不太讨论时间这个概念，我们一般会讨论产业边界、企业的核心能力、内部资源、顾客的需求、竞争对手、上下游供应链等等。但是今天我们仅仅讨论这些东西是不够的，还必须要加一个东西，那个东西叫做时间轴，也就是你得把时间放上去。为什么要把时间放上去？因为我们几乎每一个行业在今天好像都被重新定义了。

比如说我们以前讲新零售，可能比较多的是强调货品齐全、客流充足、最好的商圈、合理的价格，但是今天讲新零售，最重要的是讲配送，就是我买的东西什么时候给我送到，时间轴就进来了，你会看到零售的逻辑变了。

我们今天看学习也是一样。我们之前在讲学习的时候，一定需要一个空间，有一个场景，然后你以前学很多东西可能很久都不用，但是今天学习的一个很重要要求就是你在干中去学，学中去干。

所以，时间轴其实是加入到了我们的每一个领域、每一个功能里面。在每一个领域和功能当中加入时间轴的时候，我们也可以把它称之为快速成长。

以上就是快速成长的三个特点，如果你不能从这三个角度去理解快速成长，你可能就会因此变得很被动。

2、组织管理的三个变化

以这三个维度作为背景，我们今天就来看看管理变革到底要做什么。

今天的组织管理遇到的最大的不同就是我们有三个很大的变化。

第一个变化叫做复杂性，就是你在理解这个变化的时候，你一定要理解它的复杂性。

第二个变化就是我们的价值越来越多元。

我举个小小的例子，你今天会发现我们对于组织里的90后很难管理。为什么？因为他的价值观跟你不一样。可能他认为来工作的目的就是来打发时间的，而你认为他是来创造价值的，你们俩的认知偏差是非常大的。

这时候如果你以你的方式激励他，你就会发现没有任何的效果，他唯一的需要就是你别干扰我，让一天好好过去就行了，下班我就走。你很希望他能创造更大的价值，他就会问你创造那么大的价值干什么？活着比什么都重要。你会发现你没有语境跟他沟通了。

你能说他有问题吗？没有问题，他只是价值观跟你不一样。我们认为加班很正常，我们认为一辈子很努力地工作很正常，但他们认为你一辈子只是努力地工作，你这一生就白过了。这时候你会发现你们的价值观是完全不一样的，价值其实是越来越多元的。

我曾经在一个行业里面，他们说企业的产品质量好很重要，只要质量好人家就会买单。结果后来我们发现在市场上那些年轻人不关心这个，他只关心哪个东西好看，好看的东西就买单，质量这个事情没有排在第一位。这时候，你就会发现价值观是不一样的。

价值多元化对我们年纪稍微大一点的人来说，挑战是非常大的，为什么？因为年轻人破了你很多认知的底线，你认为正确的东西他漠不关心，你认为非常紧张的事情在他看来无所谓，这时候价值之间的冲突实际上是非常明显的。可是大家记住，未来是他们的，所以要改变的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我说，你能不能教我一下把年轻人调整过来。我说你得调过去跟他一致，因为你是被淘汰的那一个，他是活得比你长的那一个，你得接受他的价值往那边走。

这就是我们讲的第二个挑战，就是价值越来越多元。

这种变化会带来第三个变化，就是组织变得越来越网络化。我刚才提到的这三大互联网企业以及其他一些新兴企业在不断地调整自己的组织结构的时候，大家很紧张，我就讲很正常，因为这些企业越来越变得网络化，它内部的所有结构也因此必须要动态，你不能动态地设计你的结构就不会非常好。

我用三个维度告诉你这个快速成长期说的是什么，它带来的最重要的、我们在组织管理当中要面对的挑战是这三样东西，这三样东西你要很认真地面对。我个人认为大部分的管理者或者我称之为70后以上的管理者准备是不足的，他没有准备好接受这个挑战，他依然还在讨论的是另外一些他比较习惯的东西，事实上我们所有的东西都变了。

3、传统管理的四个职能已经不能解决全部问题

这个变化意味着什么？这个变化意味着我们传统管理所说的四样东西其实是解决不了我们今天所遇到的难题的。在传统管理当中，最重要的是计划、组织、领导、控制这四个。为什么说传统的这四样东西没有办法解决今天的难题呢？

计划是什么？计划是解决资源跟目标之间的关系，也就是说计划是解决你怎么为你的目标找资源的问题，如果你能够为你的目标找到资源，目标一定会实现。计划就是为目标寻找资源的行动，我们称之为计划。

组织是什么？组织是为每一个责任安排权力，也就是说它是在解决权力跟责任的关系。组织管理如果做得不够好的话，你会发现有责任的人没权力，有权力的人不用负责任，这就是组织管理最糟糕的地方。

事实上我们很多企业就是这么糟糕，你会发现它所有的权力都集中在二线，集中在高层，但是高层从来没有卖过一个产品、见过一个顾客。职能部门从来没有到一线去走过，但是他说了算，他评价你、评估你甚至分配你的资源。我们公司里面最有权力的就是财务和人事，这两个人是从来不卖东西，从来不服务顾客的，但是你们就让他们两个权力最大，他们两个有权力评价任何一个业务单元，这说明你的组织管理出问题了。

什么叫做领导？领导是一个职能，这个职能最主要的就是让所有的人都能发挥作用。如果说组织里面只有一部分人能够发挥作用，大部分人不能发挥作用，那肯定是领导的职能不对。

为什么一部分人发挥作用，大部分人不发挥作用呢？原因就在于你发挥领导职责的时候只能用你习惯用的人，不习惯用的人你不能用，这就变成你没有人了。所以很多领导人跟我说我怎么培养不出来人？我说你肯定培养不出来，因为你只相信一两个人。

如果只相信一两个人，绝大部分人就会被淘汰，因为你不信他，他为什么要给你卖命呢？你信的这两个人因为过度的信任，就要想办法让周边的人都死掉，因为他们得保护他们自己。最后，你会发现这个公司你成了「光杆司令」，因为你只信任一两个人，这一两个人绑架了所有的信息，其实你已经不了解公司了。所以在讲领导职责的时候，我希望你能够让所有人都有机会发挥作用，不是只用一两个人。

什么叫控制？控制就是讲公司要有标准，然后这个标准是可以执行的。

为目标寻找资源，让责任配上权力，让每个人可以发挥作用，让公司有共同遵循的标准，这是我们讲的管理四大职能。

从基础的管理上来讲，你把四大职能做了你的管理应该是OK的，但是为什么今天这个不完全够，就是前面我说的三个变化。如果我们只做这四个职能的时候，你会看到里面有些东西没有碰到。

我们今天的很多目标本身就是不确定的，因为它本来就是要变的。如果你现在做年度计划，你是很难从头到尾贯穿到底的，所以我们常常要求季度动态调整。以前不会，以前做年度计划一年做到底就行了，现在要求你每个季度回馈，每个季度滚动检查，然后实事求是地来调整，这时候你就会发现目标是个动态，这是第一个概念变了。

第二个概念，我们今天看责任和权力之间，如果把它固化掉，那么这个人的创造力就被约束了，因为他被固化住了。你不要把它固化掉，你不固化掉就会有新的惊喜和创造力出来。

另外，想要所有人都发挥作用，以前在领导职能上比较容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑战就是我们所有的人也是动态的。很多企业家对我说不太敢培养人，因为培养好了他就走了。但是人走这件事情在今天是最正常的现象。这个怎么办？还有，我们说要有标准，然后标准能够让大家得以执行，但是今天技术跟标准之间的转换也是一个非常大的调整。

所以，你就会发现传统职能的四个最重要的价值不能全部解决问题，它没有面对未来的能力，它可以把你现在做好。如果我们想把现在做好就必须得做这四件事情，但光把现在做好不意味着你有未来。

4、变革管理有四个要求

要面向未来，我们要做三件事情，这三件事情分别是：你要有能力做变革管理，你要有能力做知识管理，另外一个就是你要有能力重塑领导力。

第一个变革管理，我们在变革管理当中一个非常重要的核心部分就是你要有一个组织逻辑。我不知道在座的各位你们组织里面是一个什么样的逻辑，比如说你是不是认为你的公司把KPI完成了，就算是一个很好的安排？那我来告诉你，这个组织逻辑是有问题的，因为这个组织逻辑就是我们称之为不增长的逻辑，因为你只满足于完成已设定的目标。

你必须让你的组织能力超越你的KPI，我们称之为增长型的组织惯性。我们之所以让你去掉它的目的，不是在于说不要实现它，而是我们要求你整个组织不能满足于已设定的目标。因为有很多动态情况出现，如果你只是满足于已设定的目标，你就会发现如果环境动态变化特别大的时候，你的组织没有能力应对。

我相信我们所有的中国企业在2017年都不会想到我们民营经济在2018年会遇到这么困难的情况，我们也从来没有想到中美贸易会影响到这样的程度，这些都是你不能预估的，如果你用KPI的逻辑，你今年就没得做了，因为所有的环境跟你设定KPI时的环境都不一样。

但是我很坦白地告诉大家，我所服务的一些企业今年的情况非常好，原因就是在于他们是一个增长型的思维，不是一个KPI的思维。所以，我们在讲变革的时候，一定要记住，必须要有一个以发展为目的的思考逻辑，而不是一个稳定态的逻辑。稳定态的逻辑就是我设定什么就是什么，但是环境不会是这样。

一个具有增长型思维的组织主要有三种表现：

第一，整个组织的思考习惯是从外向内的，就是看市场、看顾客、回看自己，而不是从内向外看的；

第二，在任何情况下都讨论增长，就是不断地问增长从哪里来；

第三，鼓励内部去做创新，就是用以前不一样的工作方式来实现今年的目标。

整个变革管理的第一个要求，就是你要有一个组织的逻辑。按照组织的增长型的思维惯性，你就能明白增长永远都在的。

第一，没有什么行业增长到不能再增长。

第二，没有什么企业大到不能再大。

第三，没有哪个需求是被百分之百满足的。

第四，没有什么企业能够真的保证自己永远不犯错误。

客观地想这四件事情，你怎么能够不保持这个增长的逻辑呢？

我到一家公司当总裁的时候，刚好全行业下滑，公司业绩也下滑，大家认为没有机会了。他们跟我说，因为行情下滑所以我们下滑。我说行情是什么？行情就是我们已经在里面的人做出来的那个东西，如果你不把自己放里面不就没有行情了？

所以从此之后我们公司的人不可以讲行情。还有，行情好的时候你好我不会表扬你，行情坏的时候你坏我觉得你也没有什么理由。一个好的经营就是行情好的时候我比行情更好，行情坏的时候我比行情坏得少，这才叫你懂经营。如果你完全都是靠行情的话，我们只能说是你命的问题，跟你没有关系。所以以前他们老对我说中国企业很厉害，我说主要是命好，因为改革开放四十年中国都在增长。这两年增长不是很好了，很多就都不行了。

这就是我们讲以发展为目的的变革逻辑，就是你的变革不是为了变而变，也不是为了整谁，而是为了发展。

大家还应该记住，变革是要有成本的。如果你想要做变革，第一件事情你就让所有参与变革的人得到好处。有人说我为了做变革，把成本降下来做变革。我们控制成本靠前面的控制和标准化，靠前面的计划，让资源和目标匹配，那个是调整成本的部分，变革是不能够调整成本的，变革是要耗成本的。

我们在讨论变革这个逻辑的时候，还要解决下一个问题，就是你的变革和稳定的关系，没有稳定也是不可能有变革的，因为稳定当中才会有绩效，稳定和绩效之间是有关联的。我们的变革常常把大家折腾得受不了。

我自己去企业的时候，变革动作是非常大的，三年里面有五次大的组织变革，所有的管理层全部轮了一遍，但是我们没有出问题，原因就在于无论我们怎么去做变革，绩效都是保持稳定的。也就是说，你变革的时候让大家觉得增长了，发现业绩比之前更好，他觉得得到了更多，这个时候他会不断地拥护你变革。

我们在做变革管理当中的第一条，变革是为发展去做的，不是为别的目的去做的。如果你的变革不能给你带来新增长、带来新的机会，带来新的可能性，我建议你先别变。第二条，我们在做变革的时候一定要支付成本，如果没有为变革准备好成本，你也别变，因为你没有变革的空间。第三个，变革最重要的是保持变革跟稳定的关系。换个角度说，在变革中不能以变革作为理由不增长，不能以变革为理由亏损，不能以变革为理由下滑。

变革管理是讲三件事情：第一件事情是让组织变成增长型思维，第二是怎么准备支付成本，第三件事情是在变革当中你的业绩增长不受影响。

5、知识是一个战略性的变量

在今天我们的组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是我们今天很大的一个变化。

比如，我们知道全世界在若干年期间世界500强排第一的叫沃尔玛，沃尔玛的销售规模就有三万亿人民币左右，在全球开店，而且在百货业平均利润率一直保持非常好，但是我们知道今天它的市值和规模都会被调整，而且它自己本身也在裁员。

沃尔玛曾经创造了一套零售的知识系统，这套系统用三个东西来表现，第一个叫做全球采购，成本要比别人低一个点。第二个就是开架销售系统，我们以前所有的零售都不是开架销售的，但是它创造了开架销售，它创造了我们看到的会员店，它创造了大型商贸。第三个它是全球第一个租卫星来做全球配送的公司，以信息来驱动制造和零售之间最高效的运转。

当沃尔玛创造了零售知识系统之后，整个沃尔玛成为全球最大的一家零售公司，而且影响全世界，我们后来几乎所有的零售业都因为它从百货转向大型超市，我们称之为一次零售革命。

但现在，大家又从超市转向线上与线下融合。线上与线下融合这套知识系统谁提供的呢？亚马逊和7-11，这两家零售企业改变了整个零售行业的战略性竞争态势，所以我们看到沃尔玛在这一轮发展当中就处于劣势了。

在讨论这个部分的时候，大家记住，今天我们有一个很大的挑战就是知识成为了一个战略性的变量而不是生产性的变量。如果在你整个企业当中，没有一个我们称之为知识驱动的能力、知识与技术组合的能力，你今天其实就是没有新机会的，我们很多行业其实都是因为这个被调整。

所谓重新定义其实就是用知识作为新的产业逻辑，用数据和信息作为新的产业逻辑，以技术手段作为新的产业逻辑，然后把各个行业给颠覆。

知识管理其实就是要求你要懂知识，同时知识与技术、组织兼容。现在许多传统企业的形势还是很严峻的，因为你会看到无论是阿里还是腾讯，他们现在都在做一件事情，叫做用互联网技术赋能产业。

阿里提出的五个新中，你们已经看到金融的变化了，现在还有多少人刷银行卡？几乎拿手机就全部支付掉了，要么微信要么支付宝。我们看到的新零售已经被打开，接下来就是我们讲的新制造，五个新都会出来。腾讯也是如此在赋能我们讲的产业。

这是什么？这就是我们讲的技术跟组织的兼容。我们有效的知识管理是什么？就是你获取知识和运用知识要相辅相成，这个相辅相成就会形成一个我们叫做影响组织绩效的这样一种关系，也就是说你的组织绩效现在不是只来源于我们能够把内部的管理做好，不是只是来源于我们能够把我们各种的内部的要素做好，我们还来源于你对知识的获取和知识的运用这个能力够不够。

知识是一个战略性的变量，我们要做的事情是你能不能够帮助你的公司有一个知识一体化的格局。什么叫做知识一体化的格局呢？就是面对这个不确定性，你能够综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括你组织内部的个人跟组织之间的权责力的分配，能不能真正一体把它做好。

非常多的公司不太敢授权年轻人去做创新，原因就是内部的知识系统那一套没有形成，所以我们总是怕他错，我们怕他错就没有办法创造新的可能性出来，因为新的可能性一定会在我们可能没有关注到的领域当中被释放出来。

6、重塑领导力：授权、激励和培训

第三个就是要重塑我们讲的领导力。我们今天其实比较多地讨论领导力这个话题，不知道大家理解为什么我们对领导力的话题好像比领导的概念还要强，因为领导力这个概念很重要的是把所有人都要用好。

我们在公司里把这个人用了之后，其实只有两种情况，一种情况就是他把事给你做好，一种情况就是他把事给你做坏。这个人把事做好了，你就一定要授权，做好的人如果你不授权他会觉得你不信任他，如果你坚持很久都不授权的话他会离开你。

一个企业最可惜的是什么？就是会做的人、把事情做好的人离开了，他离开你的原因都不是因为你给得不够，很大的原因是他发现你给他的信任不够，他想想还是找更信任他、让他发挥更充分的地方去。所以我告诉各位，一个能够把事做好的人必须授权。

还有一半是做不好的，做不好有两种情况，一种情况是不愿意做，一种情况叫做不会做。这两种情况我们的解决方案也是很明确的，第一种不愿意做的情况，如果激励到位他还是愿意做的。第二种不会做的情况，就是给培训。目的是什么？目的就是全部都做好。

我常常跟企业家聊天，他们跟我说陈老师我没有优秀的人你能不能推荐给我？我每次都很郁闷，因为这说明你的领导力不够，领导力够，所有人都可以用好。我去当总裁，带领的团队一定比之前的业绩要好，原因是什么？原因就是你发挥领导力，你想遇到都能做好的人这是非常难的，但是你一定会遇到这三种人：会做的、不愿意做、愿意做不会做的，怎么把这三种人变好？就靠这个，所以领导力就是讲这三样东西：授权、激励和培训。

为什么我说重塑领导力呢？就是因为我发现大家刚好把这个东西用错。

举个例子，特别会做的人你就整天给他培训，天天给他激励。你给他很多培训之后他的能耐就更大了，然后他发现你给的岗位很小，最后能耐大到超过你那个位置，最后他想想老板的位置肯定不会给我，他就走了，这就是我们常犯的错误。

重塑领导力我就建议对这三个东西有一个认识。

第一个是授权。我们做授权为什么如此重要，原因就在于我们在做授权的时候真正能够锻炼人，能够培养人。培养人很重要的一个部分就是授权，就是你要让他去做，没有人可以通过学习就能够成长，一定是通过干才能成长。

我们很多时候不能够培养人的原因就是因为你不能授权，中国大部分的家长都做得不好，原因就是我们从来不授权和信任孩子，从小到大不是真心欣赏他，这个时候你的孩子是成长不起来的，唯有欣赏、授权、信任，这个人才会成长。

我们做授权的时候，我们很重要的不是讨论你给他的权利，是讨论双方责任的共识。我们在组织管理里面犯的很大的错误我们称之为自生自灭，就是把他放岗位上，说行了这个给你了，你留下来能干，留不下来就淘汰了。这在管理上是错误的，你一旦把他放在岗位上就要跟他一起工作，让他成长起来，为什么？因为最后的责任是你的，你的责任是用错人了，这个责任你逃不掉的。

第二个就是激励。激励这个概念就是使人更好、更愿意去工作。所以我们激励一定是用给那些不愿意做又能做的人，怎么让他们变得更加愿意工作，其实就是要求你要会以下这几件事情。

首先，一定要让他知道重要性在哪里，我们在激励当中其实最核心的部分就是讨论重要性，就像90后我们比较难的地方就在于他们对所有的东西都看得不重要。我们70后、80后、60后是很容易被激励的，因为我们有很多重要性，60后就觉得工作很重要，所以你只要告诉他说如果你不好好做就开除你，他就紧张了。但是你对90后说如果你不好好做就开除你，他说太好了我正想走，我自己下不了决心，你还推了我一把。所以重要性对于激励很重要，如果找不到重要性激励就不会有效。

其次是可见度，激励是需要被别人看到的，不被看到是很难有激励作用的。就像我上课问过我的学生，你们觉得金钱在激励当中重不重要？我来告诉大家，金钱是很重要的激励手段，主要是可见度高。钱的可见度是不是最高的？是的，一毛钱、十块钱、一百块钱、一百万、一千万、一个亿，是不是有差别的？

再次是看公平感。有人说企业家已经很有钱了，我们给钱其实没有激励效果，但是改革开放四十年，如果要表彰一百位企业家，我们就用十块钱做一个牌子给他。钱就是十块钱，盖章买个奖状。

有些人说对钱不在乎，其实是因为数量不够，如果数量够重要性就够，重要性够可见度够他就做了，剩下我们就看公平的程度。大家要理解什么叫激励，很多时候做激励的时候你们忽略的是这三样东西，你没有把你的整个奖励做得让它变得很重要。

最后一个就是培训。我们都清楚地知道培训最重要的是培养人，但是大家都说培养接班人很难，我来告诉你，我们要培养的是一组人，不是培养一个人。你想培养一个人做接班人真的太难，但是如果培养一个组织系统就比较容易。

我还要告诉大家培训不只是上课，所有的培训都要拿绩效检验，就是培训完了以后产出绩效你就培训对了，如果培训完了以后还是没有绩效说明你没有培训对。

还有一个要提醒大家的，我们培训大家的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是现在大家能做的事情，你永远做不了重要的事情。

管理的基本职能，就是计划、组织、领导、控制，希望在这四个基础上你还会三个，变革管理、知识管理、重塑领导力，就是今天的管理职能是七个。只有做到这个的时候，我们其实才能够真正做得到卓越的管理，否则你没有办法适应今天的变化。