建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

接下来我们就新形势下我国房建工程项目管理中，关于成本管理存在的一些问题进行分析，为相关工作者提供一定参考。

工程项目成本管理中存在的主要问题

1、权责观念传统：

现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结起来。在工程管理中，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，最终导致包盈不包亏。

正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理。

由于保证质量往往会引起成本的变化，长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使經济效益不理想；

有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，是施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

工程项目都有其特定的工期要求，虽然项目经理部对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

4、成本管理的基础工作不扎实。

企业的成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，如果这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

一般表现在：各项定额管理、原始记录不健全；计量基础工作不到位；水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产用料大手大脚；在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

企业管理模式向信息化转型，快速完善成本管理

针对这些项目成本管理中容易出现的难题，建工企业应该建立和完善项目成本核算体制；抓好成本预测、预控，认真履行经济合同；选择、使用好劳务分包方；控制好工程项目的质量成本和工期成本。在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，并且争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。

企业在信息化转型的初期，可以先尝试引入一些操作简单实用的信息化工具，帮助完善项目成本管控。红圈工程项目管理系统对项目成本进行了全程动态管理，即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段，及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况，并通过预警、预控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。实时成本归集，管理者可随时掌握每一时点的收支、盈利状况，即动态成本和动态利润，并进行对比分析；成本数据可钻取查询，想看任何一项数据都可直接追本溯源，真正帮助企业达到降本增收的目的。

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