现实再次说明：谁拥有信息互联技术谁就拥有未来。

数字化转型遇到的

主要问题与解决路径

近些年我走访了许多企业，对工程建设企业信息化遇到的问题做过一些研究和交流。当前，信息化建设上面临着“三座大山”：一是IT技术与企业管理的“两张皮”（IT企业与建设企业之间、IT企业与IT企业之间、建设企业内部之间）；二是企业内部各部门之间的“部门墙”（管理语言不统一、各业务系统规范不统一、平台顶层设计不统一）；三是企业各层级各专业之间的“数据篱”（经济数据之间、经济数据与非经济数据之间、企业与产业链、生态圈之间）。

要加快工程建设行业的信息化进程，就必须大力推动管理与技术的深度融合，实现信息数据互通。这是工程建设企业十分重要、十分紧迫的任务。

企业管理信息化要发扬“愚公移山”的精神，每天挖山不止，真正融化“两张皮”、打通“部门墙”、拆除“数据篱”，实现信息互联技术与企业管理的深度融合，达到信息和数据的深度互通，从而大幅度提升建设行业的信息化水平。而无论是区块链、大数据、云计算，还是雾计算、边缘计算，或者是移动边缘计算和移动云计算，它们都离不开“计算”，而“计算”的对象是“数据”，企业数据的核心部分则是企业运营管理的各类数据，是事物、过程、场景、行动源头产生的“原数据”（图3）。

我把工程建设企业“原数据”分为三类：经济数据、非经济数据、产业链数据，这些“原数据”必须具备真实性、唯一性、精准性、有效性。原数据的这四个属性，要求我们在进行管理动作时，所使用的管理语言必须是统一的，是能够被相关方理解的，是可以用来交流互动的，最终都要在组织层面融通。

但是，并不是所有的数据都需要百分之百互通，企业运营有时候要遵循一些行业的基本规律，也应当允许存在一些商业秘密。我们要辩证的看待通与不通，根据行业规律和企业管理本质需求灵活变通，既要考虑共性，又要照顾个性，它们是对立的统一。所以，企业管理信息化必须进行管理语言的标准化，必须制定统一的管理信息因子的数据编码规则，并且制定一套具体的应用操作规范，才能真正的理解和运用好“融通”，把握好边界和度。

数字化转型的方向

企业数字化转型有三个基本方向：

一是企业管理数字化，即运用数字化技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标，持续提升企业的运营质量和经营水平；

二是项目建造智能化，也就是在项目的建造过程中运用数字化技术，提高人、材、机的运转效率，缩短建设工期，降低建造成本，提高工程质量，减少安全事故，不断提高项目建造的智能化水平；

三是产业生态互联网化，产业生态圈借助互联网的手段互联互通，在这个过程中会涌现出一批拥抱产业互联网的建设企业和科技企业，达成深度合作，这也是数字经济最有价值的部分（图4）。

数字化转型的方法论

关于数字化转型的方法论，我分四个方面来谈，即“战略引领、思维更新，以用为本、技术融合，科技赋能、价值延伸，转型创新、合作共赢”。

战略引领、思维更新

数字化转型战略的制定要从企业实际情况出发，不做“无源之水、无本之木”，不做“空想家”。要结合企业实际制定转型专项规划、明确转型目标和重点、设计商业模式、评估各种影响因素、勾画产业生态蓝图。转型专项规划分为三种：一是短期规划，二是中期规划，三是长期规划。每项规划都需要明确转型目标及重点事项，针对重点事项找到关键路径，针对关键路径进行资源测算，做好资源保障；结合各种静态假设、动态假设，勾画出相应的商业模式，制定实施策略与措施；还需要思考本企业在产业生态环境中所处的位置和目标，或者开辟新的领域，创造新的模式，寻找新的路径。

企业在数字化转型时，需要制定转型方案、纳入年度工作计划、明确新体系下的责权利、动态跟踪和闭环管控，构建数字时代核心竞争力。数字化能力是企业的一项核心能力，要将企业各项能力和数字化相结合，利用数字化这个支点，放大企业的核心竞争力。实施方案制定以后，要将方案逐项分解，并纳入到年度工作计划之中；分步组织实施，动员全体员工积极参与，明确责权利关系，协调企业内外部力量，密切合作、攻坚克难、共同推进；同时还需要定期检视，构建动态跟踪能力，复盘计划和实际结果之间的差异，根据差异做好应对策略，做好不同情况下的闭环管控（图5）。

企业信息化成败的关键在于企业的“三只手”，这“三只手”就是：思路清晰、态度坚定的“一把手”（企业主要领导），充满激情、执行有力的“发烧友”（企业分管领导），业务精通、任劳任怨的“操盘手”（企业主管业务部门负责人）。

企业数字化转型涉及到企业经营组织的变革、职能权责的调整和利益格局的变动，必然伴随着思想观念的冲突、管理机制的改革，这需要通过思维的更新来带动。

思维模式可以分为线性思维、ERP思维、跨界思维和生态思维。不同的思维方式会影响企业数字化的进程（图6）。

（1）线性思维模式下的信息化应用。在线性思维模式下，企业信息化是围绕“岗位级应用”和“部门级应用”展开的。这一阶段先是为岗位服务的通用信息技术，如计算机辅助办公、专业工具软件产品的应用，包括计算机辅助设计、文字、图表处理电子化（办公软件）、工程预算、钢筋下料、工程算量、测量定位等；后来随着信息化应用的加深，局部的、专业部门业务管理子系统的产品逐渐成熟，应用更加深入广泛一些。信息化应用的主要业务系统有：办公自动化系统、财务管理系统、企业门户系统、人力资源管理系统、视频会议系统、档案管理系统、项目管理系统、决策支持系统等。这一阶段初步实现了主要业务系统的数据管理，逐步实现了系统“定制化”的优化。与此同时，子系统之间的矛盾也越来越显现，对其进行变革升级的需求也越来越强烈。

（2）ERP思维模式下的信息化应用。由于“岗位级”“部门级”应用带来的问题与矛盾不断出现，且企业发展与企业管控需求的不断变化，“企业级应用”逐渐成为工程建设企业追求的目标，ERP思维应运而生。在ERP思维模式下，追求从上而下的精准求解，强调因果关系，要求信息高度对应统一，企业信息化集中部署，实现“大一统”管控，企业运营管控能力大大提升。但是，这种集中式、集成式的信息系统平台，信息量越来越大，死机宕机现象频发，数据的使用效率并不理想，企业信息化应用面临诸多困惑，企业信息化应用水平越来越满足不了企业管理与发展需要。

（3）跨界思维模式下的信息化应用。ERP思维的局限性及实际工作中的困惑，引发了“跨界思维”。由于我们所处的物理世界和商业环境并不是完全的精确求解，不能一味地强调因果，而“跨界思维”则体现了近似求解，只看关联，不问因果，它是一种“大数据思维”。

怎么才能突破“ERP思维”的局限呢？我这里引入“餐桌理论”，以引起大家的思考（图7）。

“餐桌理论”如图7所示，图中包含：食材、供应商、后厨、餐桌和食客，还有一些看不见的内容，比如当地经济状况、餐馆选址、风俗习惯等。在这样一个场景下，食客是多种多样的，餐桌上的菜单会有多种版本，也有主餐和酒水的菜单之分，菜谱也不是一成不变的，它还会时常变化升级，后厨的分工随着餐馆经营范围的变化而改变，食材供应商又有各种差异，比如大小、服务能力、地域特征等，在这样的场景里，四种角色基于一张餐桌产生了联系。

类比到信息化，各种各样的信息化系统也是以“菜单”为入口。在“餐桌理论”下，食客是中心，不同的食客代表了不同的IT需求方，不同的需求方所产生的需求需要交由后厨处理，后厨既包括各类IT企业，也包括建设企业内部的IT部门。后厨一方面要处理各类需求，进行加工整合，还需要联系食材供应商，餐桌就是后厨和食客所交汇的地方。可以类比为数字化转型的平台，平台会促进需求的循环，但是一个封闭的平台反倒会限制企业的发展。所以“餐桌理论”的另一个重要问题就是平台，ERP阶段是选系统，而跨界阶段就要选平台。那些对需求方友好的科技平台，它以较低的成本，更好地满足不同部门、不同合作方的需求。就像芯片的发展，新一代的工艺不仅先进，性能更优，而且耗电量会更低。当有了一个可扩展的平台后，后厨也要与之配合，利用新的平台思路处理需求问题，当出现颠覆性的技术突破时，甚至会改变原来的分工结构。

好的科技平台，是可以让“食客”直接参与到管理平台的二次开发建设中，而不是仅仅依靠专业的“后厨”把管理平台建设好，这种科技赋能也是非常直接、非常重要的。针对新的平台，原有的供应商产品和供应商优势都需要重新审视，因为数字化转型不是一日之功，在长期合作的过程中，有些供应商的生命周期非常短暂，有些老旧的系统无人问津。在“餐桌理论”中，那些已经冷掉的“菜”，可以回锅重新翻炒，也可能被淘汰，或者在餐桌上直接定向加热，这需要依赖那些具备监控能力、重构能力的更先进的“餐桌”。

“餐桌理论”告诉我们：围绕“吃”这个核心场景，食客、后厨和食材供应商以及“餐桌”本身都需要不断改进完善，食客、后厨和食材供应商要各尽其能，相向而行。“场景”是“吃”，角色不同，工作目标和最终的目的是一致的。“厨师”应当以满足“食客”需要为中心；“食客”为“吃”而来，“食客”没必要都变成厨师，也不可能都变成厨师，但“食客”应当明确自己的需求，点出适合自己的“那盘菜”；“餐桌”应当满足“聚餐”的需要，“食客”少时，可以用小一点的“餐桌”，“食客”多时，可以用大一些的“餐桌”，必要时“餐桌”上应当配上“转盘”，方便“食客”夹菜；食材供应商则应当供应合乎需求的食材产品。

跨界思维模式下，要求我们的食客、后厨、供应商都要具备“跨界思维”，一切从长远需求出发，多思考相关方诉求，敢于牺牲眼前利益，放眼于更长远的利益，把生意做好、做大、做长远。这不仅需要战略眼光，也需要自身强大的能力和“先进”科技平台的协同。

（4）生态思维模式下的信息化应用。生态思维模式下，合作共赢为根本，以数字化为手段，加快产业协作为基础，产学研多方共同推进产业升级为目标。通过模式创新，科技创新，思维升级，在产业互联网下达到多种诉求相互融合，实现各自企业在生态链上经济效益的放大。随着数字化技术的不断迭代升级，未来会以轻量化的APP为主要发展方向，结合ERP系统，不仅可以复用现有成果，也可以借助轻量化应用把整个生态蓝图补充完整。彼此之间，既能合作，又可以保证自己本身的商业核心数据保存在企业内部，各种服务、数据、能力以APP为载体，彼此之间相互交融。

（本文作者：平安建设投资有限公司董事长、CEO 鲁贵卿）

（本文来源：施工企业管理杂志社）

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