以用为主、技术融合

数字化转型需要以投入产出为考量，以切实帮助企业经营为目标，而不能为了数字化而数字化。在信息化与工业化“两化融合”的趋势下，技术赋能管理，管理需要技术，主要体现在提高工作效率，控制企业经营风险，提高管理能力，降低企业运营成本等方面。

以用为主可以从两个方面讲：一是管理适用，二是技术实用。（图8）

（1）管理适用包括：岗位作业数据化、业务管控在线化、经营决策智能化、企业协作生态化。数字化的基础是数据，借助管理系统，把企业员工和合作伙伴在日常经营中产生的数据收集起来，并融入到数据中台，为数字化、智能化提供基础性支撑。

业务管控在线化，一是保证业务管控通过在线化的手段，解决在现实世界中跨时间、跨空间的管理问题；二是所有的管控数据对未来的决策提供数据基础，用数字化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响。结合各类执行数据、经营数据、外部数据，通过强大的算力和匹配的算法模型，得到本企业的各类经营分析成果；对于经营决策也不再仅仅是各类经营报表，还需要数字化的各种经营建议，从而实现经营决策智能化的效果；企业数字化过程可以内外兼修，对内精细运营，对外生态协作，结合企业自身发展需要，对生态伙伴做好分类管理，满足合作双方的利益诉求和安全需求，构建稳固的合作关系。

（2）技术实用包括：业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化。这些技术是和管理所匹配的，建设企业面临的环境是非常复杂的，在数字化过程中，如何权衡业务、管理和技术，不仅仅是对技术能力的考验，更要把握管理需要什么样的技术匹配。我认为，首先要有一个好的管理平台，在这种平台上，业务骨干、技术人员可以把有限的精力放在如何赋能业务，而不是把时间都耗在加班加点的埋头实现上。我们不能让技术限制住企业的管理，但是很多企业却实实在在的没有用好技术，一方面想利用数字化手段帮助经营，一方面太过于聚焦眼前，没有一个好的规划，导致在实施时往往头痛医头，脚痛医脚，并没有从根本上解决企业的管理问题。要想做好这些，一个强大的业务骨干团队、一个落地能力很强的技术团队、一个强大有力耐得住寂寞的决心都是非常重要的。业务的变化在所难免，我们运用数字化手段，降低各种变化所带来的企业阵痛，用好技术平台并不仅是针对当前模式能用好，更要在未来多变的商业环境中，企业姿态发生调整时，依然能够快速响应，这样的技术平台才是我们需要提前规划好的事情。而从业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化也是这种技术平台能够支持和解决的，这些点也是我们在选择技术平台前所必须考量的具体内容。

这里讲的技术融合特指科学技术发展给企业带来的红利（图9）。

科技赋能、价值延伸

科技赋能有两个方面：一是对内赋能，二是对生态伙伴赋能。如何实现科技赋能？一个思考方向可以是在自己所专长的事情上给那些尚没有科技能力的单位、个人、场景，用数字化的手段进行赋能。比如共享财务里，我们提供了一体化的差旅预订系统、提供了一体化的集中采购平台，这就是财务对业务的赋能。再比如平安的HRX，通过三十多年发展，从第一个十年的人事管理、第二个十年的人力资源管理、第三个十年的人力资源经营，到第四个十年的科技赋能主管。数字化的视线从企业HR转移到各个用人的主管人员，通过HRX的赋能，主管原来无系统可用，现在增加了这种功能，就可以帮助主管更多的关注员工。平安的人力资源数字化转型，先是结合实际，制定数字化转型战略，再通过机制+平台双轮驱动，将数字化转型成果以《智慧人力资源一体平台（HRX）》呈现出来，从而实现科技赋能和价值延伸。

要实现科技赋能，首先要考虑科技赋能的基础设施，这有四个方面：一是新型IT体系、二是数据治理、三是安全体系、四是数字化实施策略（图11）。

（1）新型IT体系。传统的IT体系，要么是完全依赖外部IT公司，要么是基本靠自建，要么是外部内部结合。这里所说的新型IT体系特指在一个好的技术平台上，使企业拥有低代码自主研发的能力，这就把企业和外部IT公司在合作不确定性上建立了确定性，再通过数据中台的方式，形成企业的“数据湖”。

混合云也是未来的发展方向，这里的混合云不是传统的部署方式上区分公有云、私有云，而是从企业应用的角度，一部分核心系统部署在私有云，一部分业务系统使用SaaS厂商的外部云，两者再通过接口打通、数据回流的方式进行协作。

（2）数据治理。数据是企业的核心资产，但是资产如何保值、增值，就需要很多技术支持，比如数据标准化，元数据、主数据管理，扩展性高、性能稳定的大数据平台，加上强大的数据指标加工能力，实现数据赋能企业。

（3）安全体系。信息安全是数字化转型和产业互联网升级都必须要考虑的问题，数字化的安全体系包括网络安全、业务监控、办公安全、终端安全、架构安全、数据安全等方面。企业数字化过程要十分重视安全，尤其是那些数字化转型好的企业，更要注重安全。付出极大成本所建立的数字化成果，没有安全体系支撑，一旦碰到了“坏人”，是会出大问题的。

（4）数字化实施策略。科技赋能需要持续投入，要从价值的视角出发，处理好价值和管理、管理和落地、价值和创新的关系。

建设企业的信息化应用可以分为岗位级、部门级、企业级、社会级，也就是我们常说的信息化应用1.0、2.0、3.0、4.0，而对应的价值就是：1.0价值点、2.0价值链、3.0价值面、4.0价值网。企业级的价值面是一个复杂的多面体，由各种价值链联通起来，社会级的价值网类似于DNA的结构，它是由很多的价值面联通起来（图12）。

从管理到落地，可以将企业内部的各类系统经过抽象后统称为该企业的“一朵云”（平台），这个“云平台”的组成包括：系统（系统之下可以有子系统）、管理模块、工作单元、工作场景、管理节点和管理信息因子。从图中可以看出系统内部的模块间、系统之间的模块间都是有关联的。企业的“云平台”部署在私有云，而生态伙伴的“云平台”部署在外部云，每朵“云”之间借助模块的关联形成了一个合作体系。随着这种体系落地的过程，实现了价值向外的延伸、也实现了管理的向外延伸，管理边界的放大过程就是价值由内而外延伸的过程。数字化转型不仅仅是“一朵云”落地，云和云之间互联互通。

转型创新、合作共赢

数字化转型的另一个重要方面就是创新。在企业创新上，可以结合价值点、价值链、价值面的重组，迭代完成“进化”，企业创新可以是生产经营升级，产品和服务升级；在产业创新上，可以结合价值面、价值网的重组，迭代衍生完成“进化”，产业创新可以是连接赋能，分工升级等。

创新能够带来价值。如何下定决心创新，怎么发现转型创新所带来的价值，找到转型与价值的“奇点”尤为重要（图13）。

先从企业内部来看，转型创新分为岗位级重构复用、部门级协调整合、企业级多样创新。创新并不是要推倒重来，我们可以借助现有成果，针对“岗位级”的系统在创新过程中重构升级，岗位的价值就可以反复获益；部门级的创新可以是更加精细、更加全面的协调整合，部门的价值可以在动态整合中获益；“企业级”的创新可以体现在多样性、多元化上，从产品服务多样化，经营模式多元化等方面，企业的价值可以从多样化的发展中获益；企业创新所带动的社会创新可以表现为共创共建共享，要达到这种目标，就必须使IT企业和传统企业更深度的合作，在社会生态体系中，所有的参与方都要从循环和谐发展中获益。

转型创新需要把市场需求放在第一位，IT企业要想创新，就必须服从于“餐桌理论”，明确所有的技术需要服务“食客”，不能仅从自己的角度出发。这种以价值为指引的转型创新才可以保证生态和谐，长久发展。

企业的发展，可以借助数字化的手段，合作共赢（图14）。以平安建投为例，它的生态圈分为核心圈、外延圈、扩展圈。

核心圈是平安建投“投、融、建、运”四位一体运作体系；外延圈是平安集团和相关子公司，是平安建投在股权、债权和经营嫁接外延和价值增值提升的主要对象；拓展圈是公司合作单位，是公司生态链有效组成，通过关联企业有效合作，实现稳步健康发展。

数字化转型的未来是高度分工、共建共赢的，在新型IT架构体系下，未来的系统可以是积木式、分布式的，高性能、高响应、低成本、低门槛将是科学技术发展的方向。

总之，数字化转型是工程建设企业一定要走，也一定要走好的路。

（本文作者：平安建设投资有限公司董事长、CEO 鲁贵卿）

（本文来源：施工企业管理杂志社）

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