“一利五率”指标体系更加严谨、更加科学，有助于引导中央企业实现高质量发展。

一是建筑央企既有经济责任，还有社会与政治责任，建筑央企必须坚持服务党和国家大局，牢记“国之大者”，模范践行交通强国等国家战略，充分发挥国有经济战略支撑作用。

二是发挥考核指标体系“指挥棒”作用，加快推进解决建筑央企“大而不强”的问题，着力提高企业经营质量和效益。“一利五率”指标体系既体现了国资委激励中央企业提高资本回报质量和经营业绩“含金量”的考核导向，也体现了坚持问题导向，通过考核“指挥棒”倒逼企业解决回报水平不优、现金获得能力不高等短板问题，具体分析如下。

利润总额反映企业经营成果，是一个规模指标，这是对企业发展速度的要求，推动建筑央企为稳住宏观经济作出更大贡献。

资产负债率主要衡量企业财务风险。企业的资产负债率越高，说明它面临的风险越大，该指标有助于约束企业盲目扩张的冲动。

净资产收益率主要衡量企业盈利能力。净资产收益率体现了出资人对中央企业资本回报质量的要求，有利于引导中央企业更加注重投入产出效率，提升净资产创利能力和收益水平。

全员劳动生产率衡量企业员工在单位时间为企业创造的营业收入，反映劳动力要素的投入产出效率，综合反映企业在国民经济中的社会贡献。

研发经费是指企业用于投入研发的经费占营业收入的占比。研发经费投入强度是衡量企业对科技创新重视程度和投入力度，实现高质量发展的内在要求。

经营性现金比率=经营活动现金净流量/营业收入，反映了企业经营收入中现金的获取能力，有利于落实国有资产保值增值责任和提高持续投资能力，体现了国资委“有利润的经营收入，有现金流的利润”的监管要求，从而助力优质发展目标的实现。

按照“一利五率”的考核导向，建筑央企需要在生产经营中统筹考虑，强化规模与速度、质量与效益、发展与安全的有机统一，既要注重合理增长经营效益，又要注重有效提升发展质量。

▌1. 按照“一利五率”考核要求抓好任务分解  

建筑央企要认真领会党中央战略部署，结合实际，细化工作目标和任务，完善高质量发展指标考核体系，坚定不移推进高质量发展。将“一利五率”目标分解到各层级、贯通到项目层面，拉通绩效考核体系，构建一套与企业战略和业务特点相适应，可量化、可评价、能落地的指标体系，以考核的刚性兑现实现高质量稳增长目标。以“一利五率”目标统领生产经营工作，与战略规划、预算管控、财务监管、业绩考核、审计监督等工作紧密衔接，形成工作合力。

▌2. 强化战略穿透和闭环管理

战略成功的关键，在于落地执行。

建筑央企应聚焦高质量发展主题，把优化业务结构、优化投资结构、优化资产结构、优化盈利结构作为重中之重的工作来抓。坚持“要有利润的营收、有现金流的利润，不要没有营收的合同额、不要没有利润的营收、不要没有现金流的利润”，从项目投标、建设、结算等环节加强现金管理。

建筑央企要更加突出业绩导向，一切用指标说话，一切用数字说话，一切用结果说话，更加突出经营管控体系创新升级，优化战略体系营销体系、运营管控体系，尤其是突出项目全生命周期管理以“优体系”实现高效率、高效益、高质量。

要坚持“市场为大、市场为先”的经营理念，加强市场研判，做好高端对接，组建重点项目专班，发挥整合营销优势，不断提升现汇市场拼搏能力，获取预计利润、现金流均优质的项目。

落实“价值投资、以收定支”的投资理念，回归价值投资理念，推进控总量、优增量、提质量。对增量项目，要增加中短线和轻资产项目比重，在发展中逐步优化结构。动态调整投资授权体系，严控投资风险、优化投资结构，统筹考虑现金流和全生命周期管理的标准，真正做强投资。

▌3. 深化“集约营销体系建设”

建筑央企应强化产业链协同“聚能量”。

加快研究出台设计与施工板块协同，产业链前后端协同，严禁内部恶性竞争，提升公司整体竞争力。推进生产经营一体化，提高二次经营能力，强化项目经理部、项目法人的生产经营一体化职责，做实立体经营网络，以现场保市场。

开展重点客户信用评价，建立市场信息系统、经营授权系统和资信评价系统，推进市场开发与财务、投资数据的共享，构建市场营销风险预警体系，把有限的机会放在“签约能履约、履约有营收、营收有效益、收款有保障”的项目上，从经营源头确保高质量。深化结构调整“拓增量”。

围绕交通、城市、海洋、海外四个主战场，确保增量的“高质量”。推进施工、设计“走出去”，提前布局重点通道、重点口岸、重点机场等基础设施互联互通工程，加快由找项目、干项目向创项目转变。

▌4. 全力推进科技创新

建筑央企应以现金流为核心目标，以技术工艺合理为基本保障，统筹考虑成本、进度、安全、质量管理目标的实现，落实全生命周期经济责任制。

完善项目管理数据标准，加快项目管理数字系统推广应用。依托BIM平台实现各产业链数据贯通，推进自主可控的交通基础设施BIM平台研发。

坚持数据驱动，聚焦经营类数据资产积累，加大公司内部财务、合同及供应链等数据资源整合力度，推动数据集中共享。

加强“三新”业务培育，培育新产业、新业态、新商业模式业务，以“三新”业务合同额增长带动营收提升。

▌5. 全面深入推进“业财一体”

建筑央企应加强全面预算管理工作。强化专项预算与财务预算的有机融合，以业财一体化全面预算管理平台为载体，推进各专项预算间、专项预算与财务预算间的数据共享贯通，实现业务数据与财务数据动态联动，以全面预算提升运营质效。

建立财务模型，监测下属各单位负债承受能力，坚决“控融资、控投资、控开支”。持续提升资金集中度，降低融资成本和资金占用规模，优化债务结构，探索创新融资渠道，加强市值管理，全力降杠杆、减负债，稳步提升资本运营质效，为生产经营做好服务支撑。

做实资产，优化资产结构。加强源头管控。持续推动资产主数据贯标落地，将资产变动情况及时同步到主数据系统，实现资产实时动态监控。对于投资项目应收款项、特许经营资产、房地产类存货等重点资产，要压实责任，列出重点项目处置盘活进度安排，提升资产周转率。

预防“项目、法人机构”防亏治亏。狠抓法人机构、项目两个层面亏损治理，将亏损治理与法人压减、管理费压降、风险资产处置、参股投资清理等工作统筹谋划、协同推进，切实解决亏损源、止住出血点。狠抓防亏治亏工作机制建设，健全管理制度和管控流程，强化防亏治亏工具总结及推广应用，持续提升防亏治亏工作成效。

分区域强化应收账款清收。要压实各单位主体责任，分区域、分项目、分业主抓好应收账款催收工作，可综合利用定向增发、资产置换、提供增信等方式实现多渠道催收。要做到“一企一策”、区别对待，对后续业务没有合作空间的，应主要通过法律诉讼、财产保全等手段维权；对后续有合作空间的，尤其是上市公司，应以协商催收为主，探索股权、项目等方式加快账款回收。

加强项目全生命周期管理，将项目管理责任体系、制度体系穿透至项目层面，明晰项目管理权责边界，压实项目经济责任。坚决把发展观念从速度和规模转变到质量和效益上来。严格项目授权管理，加快出台项目经理授权管理制度，针对分包权、采购权、支付权及合同签署权等明确项目经理授权清单，实现项目管理和风险防控的平衡。贯彻依法治企要求，全面落实项目投标、建设、移交全过程合规性管控，有效处置异常事件，依法合规履约，强化价值创造。

防范和化解重大财务风险。强化对各层级主体责任的管控，强化资产负债率、“两金”、带息负债等重点指标的管控。加大整治重大会计造假行为，确保公司经营业绩真实、统计数据真准、财会管理真严。科学防范投资风险，规范投资决策流程，严禁违反“三重一大”决策程序的拍脑袋投资、为完成当期经营指标的盲目投资、偏离主责主业的胡乱投资。建筑业投资要长中短结合，以中短为主；轻重资产结合，以轻为主。投资业务应回归价值投资本源，通过优质的投资，服务于公司发展战略，承担发展的领导者角色，增强建筑央企盈利水平。审慎开展ABO、融资＋EPC等业务，严禁将地方政府的隐性债务以各种形式进行承接或变相承接；强化股权并购、房地产等高风险高负债业务的投资风险管控，强化表外融资担保和PPP项目管理。

总体来看，建筑央企要在国际经济政治形势严峻复杂、国内改革发展稳定任务艰巨繁重的情况下，紧紧围绕主业、稳掌船舵，科学合理运用激励机制，激发活力和创造力，稳步完成年度目标，使各项数据处于优异区间，推动建筑央企高质量发展开创新局面。（本文转自《中国建材》杂志，作者姚光华）

⭕ 红圈工程项目管理系统，专业为国有工程企业提供数字化移动智能云服务，助力企业固化业务流程，告别传统的线下低效管理模式，线上一键审批，快速指令下达，企业负责人能随时随地掌握详细经营数据，不用开会等汇报，让经营可知、可控、可持续，轻松管理，有效推动目标达成！