如今，很多的中小企业在经历了各种残酷竞争环境的洗礼后，发现企业虽然成长壮大了，人员也成熟专业了，但还是出现了各种问题。比如业务强，但团队磨合差；企业团队文化强，但销售方面有瓶颈。那中小企业应该如何来解决业务与团队之间的问题呢？

1、首先要专注于业务

对于中小企业，尤其是初创型的团队，如果想要双管齐下难免有些矫情，无论如何企业为盈利而存在，专注业务是每一个企业的必经之路。所以人员流动过多、团队配合不默契、内部人才培养……这些事固然重要，但也要面对现实，做好业务的之后再去解决这些。业务上先走起来对企业最重要，脱离开经营去泛泛地抓组织管理，那就坏事了，组织和管理实际上是被业务拉动。

CRM为企业打造核心业务的信息化管理，包括客户关系、销售管理等全方位的关联业务方面。尽管CRM更注重于企业管理理念的塑造，但其基础是：源于日常工作中提升业务的能力工具性。

2、团队规模是重要的，但并非越大越好

当企业随着业务增多不断扩大，发展到一定阶段的时候。对于规模思考也就成了管理者的一个重要课题。“小而美”和“大而强”到底哪一种更好，只能说各有优势，不能一概而论。规模、体量、渠道……越多越好，越强越赞，但是回过头来看有些情况却不是如此，比如一些制造企业购置机器人生产部件，但是由于其他环节无法跟得上机器人的效率，最终导致半成品库存堆积。这种情况更应该注重的是生产、采购、销售、发货的一个整体，进而缩短了待料的非增值时间。所以扩大企业的规模自然是好的，但无论规模大小，前提是有一个“小而美”的流程管理，这是核心所在。

而CRM的流程管理是针对提升销售业绩而设计，流程管理上涵盖到企业的市场、财务、库管、客服、维修、销售、行政等部门，哪怕是目前仅仅只有几个人的微型企业，也能合理划分部门和责权，从发展初级阶段就有着严谨的业务流程和团队协作机制，做到“麻雀虽小五脏俱全”。

3、简化管理，保持活力

互联网席卷而来的时候，很多新兴产业崛起。市场竞争环境强调一个“快”字。而如果停滞不前，没增长，可能就意味着危机就在眼前。所以保持企业的发展活力是硬道理。尤其是民营企业成长，避免过分崇拜那些“高大上”的管理箴言和MBA课程，造成一种“假装管理”的样子，最终毫无实际价值。中小企业更应该回归常识，努力去实现有效而简单的管理。

CRM的功能面向具体的业务应用，针对的是实际商务场景，辅助多种销售模型。

4、组织内部的业务参与感

参与感的建立不仅仅可以明确每一个人的目的及价值观，而且有助于各个部门之间统一决心，分摊责任。在企业的组织中，经常看到各个部门“各扫门前雪”的现状，尤其对于缺少销售压力的部门，更是淡化了对客户服务的高质量自我要求。因为各部门职能划分导致执行者优先关注本部门利益。

CRM可以统一用销售业绩或销售影响因素来衡量各部门工作情况，把各部门的目标整理到一条线，全员为销售努力，提升每一个员工的销售参与感，即使有压力，也要做到压力公平，责任分摊。每一个个体的参与感最终汇聚成为“集体感”，最终实现工作发展与绩效相辅相成、企业销售目标自下而上与自上而下的浑然一体。

5、严格机制下的自由

当企业人数越来越多，难于管理的时候，就应该建立严格的流程和机制。但为了激发每一个个体的潜能，需要适当的放权，给予员工更多的自我发展空间。最终目标是：释放员工个人的才干和激情，实现集体的利益。

CRM业务逻辑是严格而追求效率的，把控细节，比如销售机会细化长周期的跟单过程，帮助业务人员梳理工作，对于自己做什么，如何做，做到哪一步骤了，以及为什么做。有了CRM数据的分析统计和项目推进，员工就能理解此时他工作内容的意义，从而得心应手，久而久之在进步之余，激发出新的方法。而与此同时，管理者也并未失控，也可以从宏观的角度去分析企业各方面的大数据，了解一线人员的工作详情。

中小企业追求强劲增长的业务以及高效的团队，组织和盈利的双向统一。而CRM可以帮助企业优化产品管理、服务质量、商业模式，以及确立新的组织流程和方式。在业务上，全员应该高度树立以客户为中心的理念；在团队资源共享和协作方面，CRM系统中有很高的透明度；在每一个管理者和普通员工之间，搭建起一个源于数据、面向未来的新对话方式。

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